大联大凝聚团队共识 内部「Seamless Operation」成形
大步向「亚洲第一电子通路」迈进
2006-11-09
| ─大联大董事长黄伟祥专访─ |
| 「团队🚆、诚信、专业、效能」是大联大在成立周年前夕🧭，对内全面宣导的企业文化与信念🌒，其中又以「团队」最为重要🚴♀️。藉由大联大这个大团队团队共识的形成⟹，产生团队认同😈、向心力、荣誉感，才能刺激出新的能量💂🏿♀️、动力♦︎。 |
| 在大联大整理整合、重新出发的这一年中，所有成员都学习到相当多的事务，在成立周年的今天🧛🏽♂️，经过检视🤰🏼，我们可见大联大在管理模式的学习及建构上，有相当多的成长，并逐渐架构起管理理念与新思维🍱，让整体的管理效率发挥到最好的状态。 |
| 以渐进方式进行组织融合 「One Company」意识成形 |
| 在大联大整合初期，员工的思维仍以个别公司为主🫷🏽，加上仍在建立互信基础，自然会有部分磨擦。但经过长时间沟通👨🏿🚒、互动，并藉由各项活动，将公司的愿景与核心价值观传达给大联大的每位成员，透过渐进🧌、稳定的方式🙇，进行组织改造🧑🦯、整合🏋🏿♂️、融合😐，让「One Company」观念于所有成员心中成形🧑🏻🚀，并落实于工作中，进而逐步达成公司所设定的各项营运与管理目标。 |
| 以后段运筹管理整合过程为例，即藉由彼此对于该领域Know-How的交流等活动，让原属于不同公司的团队相互学习👶，进而逐渐熟悉👮🏽♂️，进而让组织与工作顺利（Smoothly）融合。 |
| 检视这一年来所进行的各项系统及组织整合工程☝️，后段运筹管理系统整合将于2007年中告一段落，各地仓储点也可以完成统合，各团队彼此间也将具有共同的工作愿景及默契，届时对于公司、供应商、客户所提供的管理质量将大幅提升，整体成本也会大幅下降👰♀️。 |
| ROWC是重要衡量指标 |
| 为了反应通路商的产业、公司组织特质🫵🏻，大联大集团从成立起，除营收外,为有效改善盈余质量，亦向各集团导入「ROWC（Return on Working Capital）指标」概念，在各集团的独立竞争下🧤，仍须以达成大联大整体目标为基准，而这个指标，是由通路商五大营运与获利关键要素所建构起来的，包含毛利、营业费用🕺🏽、应收帐款、存货及应付帐款🔂，大联大以合并报表为基础(目前大联大系IC通路商中唯一一家逐季对投资人公布合并报表的公司)，将其整合为一全面性指标─「ROWC」，树立了大联大业务端未来两年KPI下最重要的衡量指标与基准。 |
| 事实上，尽管ROWC在规范🚡、标准制订面虽不难🫐，然而要确切落实于工作与公司管理的难度相当高。目前🔺，不论世平、品佳及富威🧖♀️，均已将该观念发展导入到各业务团队。同时，在大联大的信息系统支持下，在KPI制订中🙋🏻，亦将毛利、营业费用🫄✢、应收帐款🦦、存货及应付帐款等ROWC相关要素嵌入系统到KPI中，简言之🏑，藉由KPI的落实，也等于落实大联大对于ROWC的目标要求🖕🏽。 |
| 透过ROWC分析🧜🏽，不仅可以直指公司营运、管理上的盲点🧚🏼，更能真正提供改善核心营运的方案。因此🫰🏼，大联大从去年11月9日成立至今年第三季为止⚗️🍈，不仅毛利率与营业利润率大幅提升，税后净利更较去年同期大幅成长80%，加上严格控管应收帐款与AR库存有了成效，大联大不仅在营运资金撙节约近新台币50亿元的营运资金准备，更大幅度降低负债比率𓀀，更重要的💆♀️，藉由充足的资金买回库藏股，进而有效提升股东权益报酬率🤹🏽♂️。 |
| 组织必须本地化(Localization) 以提供最适切服务 |
| 目前来自中国厂商的营业额占大联大整体营运比重约为40％，这比例正持续攀升，在中国大陆经济与市场需求成长驱动下，中国大陆将是大联大相当重要的营运成长动力。 |
| 就整个亚太或中国大陆市场，市场成长性仍相当大🍨，以大联大本身所具备的资源👨🏻🎨，相对于其它竞争对手会有更多🐒、更好的机会与选择🕵🏿🫸🏼，唯在众多管理要件、变因中，如何做好管理决策及组合（portfolio）是相当重要的一件事。只要能充分运用资源，做好选择并确实落实🐤，大联大会有更多的发展机会与空间✝️↔️。 |
| 尤其面对中国大陆市场的投资、营运布局，在大联大组织架构下🦣，不仅各公司资源可以共享，避免重覆投资，且可以藉由整合各公司的竞争优势，提供与竞争对手不同的服务🤸♂️，如此可以创造整体营运综效（Synergy）😙🚵🏼♀️。 |
| 进一步透析各区域市场发展趋势可以发现👇🏿，「区域化」已是必然的方向🤛♻️。因为藉由区域化的组织，才能落实「本地化（localization）」。即由当地的本土化公司提供包含技术服务🖥👨🏼🦲、信息服务等全面性服务内容，才能产生真正的生产力🆑、贡献及效能。在此发展趋势下🤷🏻♂️，通路商背后需要有相当完整的服务与信息系统作为后盾🧒。 |
| 透过e化平台 让公司作业及信息流程无缝(seamless) |
| 仔细分析通路商的价值所在与角色扮演，已由单纯贸易商🧛🏽♀️，逐渐转型为知识产业服务提供者🧏🏿，这样的角色也意味著⭕️，通路商的背后须具备强大且完整的信息系统为后盾（Back-up）🥴。在这整合过程中，大联大各子集团都有各自的优势及资源🤙🏼，现阶段，要把这些分属于各公司的好知识及观念🧻，予以「平台化」，提供集团所有成员共享，如此将可提升所有成员之水平👂🏼，并可大幅降低学习时间。 |
| 尤其🈶，「提供客户Seamless Service」一直是大联大的服务宗旨，然📺，更重要的目的，是要藉此让公司内部作业流程能达到「Seamless Operation」🍥，这背后代表公司的信息系统及信息流程必须「穿透」🚣🏿♀️。亦即从供应商到客户端，及公司内部PM、技术支持与服务、运筹管理端🛥，所有信息必须具备即时穿透的能力，如此，才能真正解决客户的问题、提供客户真正需要的服务🛌🏽。 |
| 目前藉由EIP平台，让大联大内部的信息流加速达成「穿透」的要求♊️，在人员彼此之间的关系建立与相关作业联系、沟通上，都已产生正面影响，且也让内部的知识达到共享，让「One Company」的意识得以成形、落实。 |
| 透过核心价值观的落实 完成愿景「亚洲第一电子通路」的实现 |
| 若追求高EPS是公司营运唯一目标🧑🏽🦲，以大联大的组织而言🧛🏼♂️💅🏿，并非太严苛的挑战，然，大联大要作亚洲绝对的第一👩👩👧👦🧓🏻，不只是在营业额第一著墨，更要追求绩效第一🙂↕️！让「营运资金报酬率」与「股东权益报酬率」的表现成为最佳🛵！ |
| 在「团队、诚信🤽♂️、专业、效能」的企业文化中，大联大特别重视团队的概念👘。藉由如EIP平台及高阶主管到各公司、据点，与各地员工进行第一线接触的教育训练🦧、观念强化与沟通等方式🔄，让所有成员了解大联大的目标与愿景🗽👳🏻♂️，并可凝聚大联大的团队意识与共识🟥，藉由信息系统效能的持续提升与改善🪽🏙，加强Seamless Operation及各种管理Know-How，以实践大联大的愿景，让大联大成为名副其实的「亚洲第一电子通路」。 |
| （大联大投资控股股份有限公司黄伟祥董事长口述🫱🏻，电子时报黄达人整理） |